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电信转型阻力:内部市场化与城邦体制博弈
来源:本站 发布日期:2014-07-23 23:16:43 点击次数:

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“相对于互联网的无边界运营,运营商按照省、市、县层层划分的“城邦”体制,是不是太老旧僵化,甚至已经成为阻碍创新最大的拦路虎?”王晓初应该为此忧心,“一去两化新三者”战略中,大多转型项目被卡在“城邦”之外。

2013年4月,阿里巴巴对话中国电信,当时适逢王晓初首次确定“去电信化”,与阿里巴巴的谈话也被视为“去电信化”最具实质性的一步。但是,双方并没有达成实质性合作。在马云看来,体量庞大的中国电信“不就是有光纤么”,一位中国电信资深专家认为马云的评价一阵见血,他转述这一典故的时候对笔者苦笑:“就这光纤,马云还看不上,因为对他们没用。”

虽然运营商宣称:“电信级网络可以保障OTT用户更好的体验”,运营商可以跟OTT合作,并实现“后向收费”。但事实上,运营商根本无法提供端到端的QoS,做不到“优质体验的承诺”。

运营商最具价值的“网络”,在马云看来徒有其表。“根本原因是网络资源集约没做好,一盘散沙的网络根本打不通。”上述电信人士给出结论,“跟中国电信合作与否,并不能改变阿里巴巴的业务体验。”

而网络的一盘散沙则源于各省的“被动割据”。运营商最核心的价值分属各省,但各省网络的质量、管理水平、运维能力、开放性、技术路径未必相同,兼之各省也未必愿意把网络、人才、客户等核心资源的控制权交给集团,所以,“资源集约无从谈起”。

“割据之沉珂”

最具有说服力的案例来自易信,中国电信宣称为易信提供了“端到端高级别QoS保障”,使得易信体验上能够超越微信。但事实上,中国电信“根本没这个能力。”

近几年来,中国电信也因此吃了不少亏。

早在马云还没有对中国电信失望的时候,淘宝曾向中国电信求助。知情人士告诉笔者:“2007年左右,淘宝自建CDN提升用户体验,分发用户流量。但是,由于用户过于分散,淘宝建设了大量CDN,但每个CDN节点的使用量都很低,这种方案对淘宝来说太浪费;同时,当时淘宝还要为其数据中心耗支付天文数字的电费。”

淘宝向中国电信提出两个需求:扩大出口带宽替代部分CDN、把杭州的数据中心搬迁到甘肃酒泉。“这可以帮淘宝每年节省1亿电费,而淘宝乐意拿出6000万作为合作资金。”

“当时,这个大单没有任何技术困难,几乎是到嘴的肥肉。”但是,直到淘宝的项目负责人离职,该合同仍然毫无落地希望,最终不了了之。

同期的案例还有盛大。盛大向中国电信提出需求:用两个大型数据中心、高质量骨干网络连接分布在全国的200多个地市服务器,打破游戏原本的“区域”划分,用一个服务区承载全国用户。盛大有愿意为此支付2-3倍的溢价。但最终,该项目也没能落地。

与此同时,一位百度的朋友曾告诉笔者,他们也曾跟运营商提出类似需求,但同样不了了之。

一个个“运营商与OTT合作”的案例就这样胎死腹中。爆料人士向记者分析了合作告吹的根本原因:互联网公司最初都是与运营商各省公司合作,现在要跳过省公司与集团合作,省公司难以割舍这些肥肉;而集团又无人愿意当出头鸟,“承担风险而且得罪省公司”;“而且,管道、IDC等资源也需要通过各省公司调配,很麻烦。”

互联网业务是一个典型的全国(甚至全世界)业务,不受地域限制,但运营商的网络却呈现各省割据。集团无人牵头、省公司不愿放手,各种OTT合作尚未出生就已宣告夭折。王晓初无法给马云的业务提供一个相匹配的管道,与OTT合作共赢很大程度上是个奢望。

2007年至今,求助无门的阿里巴巴、百度,纷纷通过自建数据中心、骨干网的方式完成了当年的述求。而止步不前的运营商,只能停舟侧畔千帆过。

转型遇阻

在愈演愈烈的危机中意识到转型的紧迫,王晓初在2011年提出“新三者”。本质上来看,其“智能管道主导者”、“综合平台提供者”的主旨就是让电信网络能够具备让互联网企业埋单的价值。

清楚问题所在的中国电信寄希望通过 “云计算公司”、“综合平台”等专业分公司来实现核心价值的集约运营。但是,王晓初的转型方略并没有把帮这些专业公司扫清各省公司的“割据”问题。

以转型为己任的专业公司与各省公司出现矛盾,并随着转型深入而陷入僵持。

以云公司为例,云计算是中国电信转型的重要方向之一,为此中国电信在2012年成立云计算分公司统领全国的IDC、CDN等云计算业务。中国电信给云公司的定位是“集中IDC、CDN资源,以及营销队伍、客户资源、售后团队”,这能充分发挥云计算的最大价值——资源集中、运营集约。

但实际上,大部分省份并不给云公司开放IDC,“因为IDC收入高且增长快,而且各省公司可以把IDC业务的收入做到其他业务的帐里,以完成KPI。” IDC属于各省后花园,难以割舍。2012年云公司成立之初发文要求“集约化运营全国IDC业务”,但时至今日,大多省份并没有“上交”IDC。

此外,在CDN业务上,各省也没有把原本用于IPTV的CDN开放给云公司,“不过给我们开放了机房、电源灯配套设施,我们可以根据业务需求自己部署CDN服务器。”至于销售队伍、客户资源、售后团队,更不是云公司所能调动的了。

与之相似遭遇的转型部门还有综合平台。某省电信综合平台负责人向笔者介绍:“作为运营商的综合平台,我们区别于腾讯的最大特点就是电信网络、业务能力,这些能力大多来自大网、来自各省,跟各省申请这些能力是一个耗时繁琐、但成效甚微的过程。”因为作为新业务的综合平台往往与各省传统业务体制相冲突,而各省、部门第一选择往往是“别出问题”,综合平台也因此进展缓慢。

此外一些创新业务的待遇也类似。比如“虚拟号码”,允许用户向电信申请一个具备真实号码功能的无需SIM卡虚拟手机号;提供“VoIP”、“视频会议”等API接口,允许业务开发者集成。但是,这些业务都需要从各省调用一些资源,比如“虚拟号码”业务需要向各省调用其号码资源。该人士称:“目前我们已经跟集团提出这些需求。”但各省是否能如约提供,不得而知。

各省的经济水平、体量、业务能力、管理维护以及发展规划各不相同,这也使得各省对于集团转型的理解、态度不尽相同,兼之固有的体制障碍,各省藩王或多或少阻碍了集团转型。

改革最大的阻力来自内部,那么王晓初是否会为转型扫清障碍,甚至不惜“削藩”?

亟待“内部市场化”

至少目前来看,中国电信还没有为转型不顾一切。

“以IDC为例,云公司不能向各省强制收缴,而集团也默许了各省公司的做法。”一知情人士向笔者分析称,一方面,各省、集团,都担心云公司消化不了这100多亿且高速增长的市场,各省公司更贴近市场,更了解业务。“在云公司证明自己的实力之前,不适合一刀切。”

而更重要的原因在于:“集团领导也没有给双方制定结算机制,集团喜欢做思想工作,希望各省能够与专业公司在思想层面达成协作,‘谈钱伤感情’。”2013年,王晓初在工作会议中提出“市场化”,但该市场化更多强调市场竞争,并没有深入到企业内部,各省的网络资源、销售团队、客户储备很难以市场机制为全国业务所调动,资源利用率较低。

三大运营商处境相同,一中国移动开放平台人士与笔者聊及与省公司的配合时称:“从各省公司申请资源非常非常复杂,所以我们只能做一些便捷的业务,涉及到全程全网的能力暂时还在研发,短期不会提供,但这才是最具价值的业务。”

转型至今,“内部市场化”的缺失让中国电信步履维艰,资源集约与传统“城邦”体制的矛盾已经摆在眼前,运营商是否有魄力、实力去打破僵局,关系着转型之成败。
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